Le silence organisationnel peut avoir des conséquences néfastes pour les collaborateurs et l’organisation de l’entreprise. A vouloir s’approcher toujours plus près du taux zéro en termes de sécurité, on risque rapidement de se retrouver avec un taux zéro de communication.
Comment développer une culture de sécurité tout en prenant en compte les questions issues du terrain ?
A la recherche du zéro défaut perdu…
L’article L4121-1, du code du travail, oblige « l’employeur à prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. »
L’ensemble de ses mesures sont rassemblées et inscrites dans un dit “Document Unique” DU.
Les actions mises en oeuvre par l’entreprise visant à la réduction voire l’annulation de ces risques, sont matérialisées par l’utilisation d’indicateurs.
Les Systèmes de Management de la Santé-Sécurité au Travail (SMS) sont incontournables dans la gestion de la Santé-Sécurité au Travail (SST).
La construction d’indicateurs en SST permet d’obtenir un retour sur l’efficacité du SMS et d’en piloter l’activité tout en mettant en relief les points forts et les points faibles.
Les SMS offrent un moyen de comparer les résultats en SST, du niveau de performance des entreprises. Allant jusqu’à faire un benchmarking interne des différents niveaux d’organisation d’une même entreprise. Les managers peuvent ainsi identifier les secteurs d’activités où de l’organisation qui présentent des niveaux de résultats satisfaisants ou pas…
La communication s’en trouve simplifiée et l’information faite est claire pour sensibiliser les salariés sur des dérives éventuelles.
Ces indicateurs présentent pourtant de nombreuses limites, notamment cognitive et n’aident en rien à la mise en place d’action ou de prise de décision.
« Ces types de mesures sont donc orientés vers le passé et ils suggèrent la mise en place d’actions correctives uniquement après l’occurrence de l’accident » (Baker, 2007).
« Lorsque la maturité des SMS est élevée, le faible nombre ou l’absence d’événements indésirables n’offre plus de terrain d’études satisfaisant.
Les indicateurs de résultats SST ne sont plus statistiquement significatifs et ne reflètent que l’effet du hasard » (O’Brien, 2000).
Ces indicateurs ne sont pas forcément le reflet du niveau de performance réel l’entreprise. La sous déclaration d’événements peut en fausser les résultats.
En France, entre 1955 et 2008, le nombre de salariés a plus que doublé alors que le nombre d’accidents a diminué de plus de 30%.
En parallèle entre 2009 et 2012, le nombre d’accidents du travail déclaré a baissé.
Les entreprises seraient-elles devenues plus prévoyantes et les salariés plus attentifs aux consignes de sécurité ou bien la crise financière sur cette période aurait-elle poussée certains salariés à ne pas signaler tous les accidents, par peur de perdre leur emploi ?
Les mécanismes du silence organisationnel ?
Le silence organisationnel est une situation où des informations importantes sont disponibles au niveau du terrain, mais n’arrivent pas remonter pour être prises en compte dans les décisions stratégiques de l’entreprise.
Comme l’exprime fort bien Monsieur François Daniellou, ergonome et spécialiste des facteurs humains et organisationnels de la sécurité dans son article « Le silence organisationnel est le meilleur ennemi de la sécurité » publié en janvier 2017, « Les mécanismes qui concourent au silence organisationnel sont nombreux. Certains sont d’ordre psychologique, d’autres relèvent du fonctionnement des collectifs, ou ont des causes organisationnelles » :
- « Lorsque l’individu est placé dans une situation difficile à vivre, mais qu’il ne peut pas modifier, son inconscient peut modifier la perception de la situation pour la rendre plus supportable. »
- « Les illusions managériales : la croyance du management que « la situation est sous contrôle » grâce au grand nombre de procédures. »
- « La méconnaissance du terrain par les managers »
- « La normalisation de la déviance : quand il y a tellement de règles qu’il est impossible de les respecter toutes, il devient envisageable d’enfreindre chacune. »
- « Quand le prescrit est peu compatible avec les réalités quotidiennes. Maintenir les marges de manoeuvre dont ils ont besoin pour faire leur travail à un coût humain acceptable. ».
- « Si les signalements de situations dangereuses ou d’erreurs font l’objet d’une sanction, il est probable que l’omerta va s’installer rapidement. »
- « L’absence de suites données aux signalements. »
Que faire pour développer une culture de sécurité tout en prenant en compte les questions issues du terrain ?
Tout comme il n’existe pas, naturellement, de vide absolu, il n’existe pas de non plus de silence absolu. Le bruit étant la base de la vie d’une organisation, le silence en est la fin, qui la crispe en utilisant la peur, le cynisme ou l’opportunisme, amenant ainsi une minorité à se taire pour des raisons diverses.
Dans une étude de 2008, intitulée « Silence Fails », on apprend que le « silence organisationnel » est responsable de l’échec de 85% des projets et programmes.
Comme souvent le manager joue un rôle fondamental dans la création d’un cadre de travail garant de la santé sécurité qui engage au quotidien l’entreprise en matière juridique.
D’après Henry Mintzberg, universitaire canadien en sciences de gestion, dans son ouvrage sur l’essentiel du management, « toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité. ».
« La profession de manager est très complexe et très difficile. Le manager est écrasé par le fardeau de ses obligations et pourtant il ne peut pas facilement déléguer ses tâches. C’est pourquoi il devient rapidement surchargé de travail et qu’il est obligé d’accomplir ses tâches de façon superficielle. La brièveté, la fragmentation et la communication verbale caractérisent ainsi son travail. »
Comme évoqué dans l’article sur « La souffrance des managers de proximité », l’ergonomie reste une approche à privilégier en entreprise. Elle permet de concilier ce qui est demandé aux gens avec ce que cela leur demande. L’ergonomie n’étant pas appliquée uniquement aux conditions physiques de travail, elle permettrait au manager d’acquérir des compétences pour s’adapter aux besoins de leurs équipes.
Le management certes est très important mais pas que… Il faut partir du postulat que la SST se fait avec la participation de tous niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Tous services confondus, l’enjeu n’est pas de savoir qui a fait la faute mais belle est de bien d’analyser et de comprendre comment elle a pu se produire en favorisant une coopération transverse de chaque service afin de se prémunir de son renouvellement.
Quelques actions possibles en faveur d’un bruit organisationnel
- La ligne managériale doit favoriser une culture interrogative, préférant le doute à la certitude de la maîtrise.
- Il faut valoriser la présence du management sur le terrain.
- Proposer des objectifs réalisables avec quelques règles principales clairement identifiées et qui ne tolèrent aucune exception.
- Les collaborateurs doivent avoir confiance dans leur management, avec une politique connue de reconnaissance et de sanction.
- Mettre en place différents moyens de traitement de remontées d’informations avec des capteurs dédiés et connus ou des lanceurs d’alertes (lire article sur « Les nouveaux « Jedi » – les lanceurs d’alertes », qui sauront maintenir informés les collaborateurs des suites données.
- L’encadrement doit valoriser la remontée de ces informations tout en y apportant des réponses.
Les collaborateurs permettent le développement de l’entreprise à la condition que celle-ci les fassent adhérer à ces valeurs. Rompre avec le silence organisationnel est un enjeu de sécurité industrielle, de culture organisationnelle et de performance économique.
Le développement d’un débat structuré autour de la SST, permettra dans le même temps de traiter des questions de santé des collaborateurs, de qualité du travail et de réussite du collectif.
Article rédigé par
Anne RICHARD
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