Les entreprises et les collaborateurs face aux PSE et PDV

Quelles que soient les raisons et motivations des entreprises à procéder à un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) ou à un Plan de Départ Volontaire (PDV), il est important de connaitre les obligations juridiques et les conséquences humaines de ces décisions.

Qu’est qu’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) ?

Le Plan de Sauvegarde de l’Emploi est mis en oeuvre par toute entreprise de plus de cinquante salariés qui procède au licenciement économique d’au moins dix salariés sur trente jours.

Pour utiliser le motif de licenciement économique les entreprises doivent justifier de difficultés telles que :

1. Economiques démontrées par un indicateur économique :
   1. Une baisse des commandes ou du chiffre d’affaires inscrites dans une durée « au moins égale à » :
      1. Moins de onze salariés, elles devront justifier qu’elles subissent au moins un trimestre de baisse « significative des commandes ou du chiffre d’affaires », des « pertes d’exploitation », ou encore une « dégradation de la trésorerie ».
      2. Moins de 50 salariés, elles devront justifier au moins deux trimestres de baisse consécutifs,
      3. De 50 et 299 personnes, elles devront justifier au moins trois trimestres consécutifs
      4. A partir de 300 employés, quatre trimestres consécutifs en justifiant de pertes d’exploitation.
   2. Des pertes d’exploitation
   3. Une dégradation de la trésorerie ou de l’excédent brut d’exploitation
   4. Tout élément pouvant justifier de ces difficultés.
2. Des mutations technologiques`
3. Une réorganisation de l’entreprise nécessaire à la sauvegarde de sa compétitivité
4. La cessation d’activité de l’entreprise.

Le Plan de Sauvegarde de l’Emploi est un dispositif qui doit prévoir des solutions de reclassement pour les salariés licenciés pour motif économique tels que :

• Le reclassement interne ou externe à l’entreprise concernée,
• L’aide à la création d’activité,
• La proposition de formation ou de validation des acquis de l’expérience (VAE) ,
• La mise en place de mesures d’aménagement du temps de travail…
• Pour les entreprises dont l’effectif est supérieur à 1 000 salariés :
  • Proposer un congé de reclassement
  • Un congé de mobilité
  • Une convention de reclassement personnalisé destinée à faciliter le retour à l’emploi.

L’employeur est tenu d’informer, de négocier et de consulter le CE ou à défaut les délégués du personnel sur les différentes mesures, sinon la procédure de licenciement risque d’être annulée.

Les délégués du personnel (DP) ou le comité d’entreprise (CE) doivent être informés ou consultés :

• Des raisons du licenciement économique,
• Du nombre de salariés concernés par la procédure
• Des modalités de mise en oeuvre du PSE dans les entreprises de plus de cinquante salariés.

Le CHSCT doit être informé et consulté des conséquences du projet sur les conditions de travail, l’organisation et la santé, par un descriptif complet des impacts du projet sur l’organisation et les conditions de travail et soumis à l’avis du CHSCT.

Dans les entreprises de moins de 1000 salariés, l’employeur doit proposer aux salariés d’adhérer au contrat de sécurisation professionnelle (CSP).
Depuis l’adoption de la Loi Macron :

• C’est au salarié de prendre l’initiative de formuler une demande pour recevoir des offres de reclassement à l’étranger et non plus à l’employeur.
• La justice se prononce sur la régularité d’un plan social, en fonction des « moyens dont dispose l’entreprise » et non sur les moyens dont dispose du groupe auquel elle appartient. Suppression pour les groupes de l’obligation de financer les PSE.

Ce qui laisse présager que les PSE risquent d’être moins favorables aux collaborateurs, car naturellement, ils seront moins bien financés.

 

Qu’est-ce qu’un Plan de Départ Volontaire (PDV) ?

Le Plan de Départ Volontaire n’est pas nécessairement né à l’issue d’un PSE.
Il permet à l’entreprise de faire face à une situation économique qui ne lui permet plus de maintenir sa masse salariale sans pour autant recourir à des licenciements pour motif économique, dont la procédure beaucoup plus lourde, peut engendrer certaines difficultés de mise en oeuvre (reclassement, problèmes sociaux, formalités de licenciement, etc.) …

Pour le mettre en oeuvre l’employeur doit, dans un premier temps, consulter les représentants du personnel.
L’entreprise définit le contenu du plan qu’elle souhaite mettre en oeuvre, en fixant le nombre de départ prévu tout en précisant les secteurs et les postes concernés.

Elle le propose aux collaborateurs concernés qui restent libres d’adhérer ou de refuser le plan. Si le salarié accepte, la rupture du contrat de travail prend la forme d’une rupture amiable sans entretien préalable, ni préavis, ni obligation de reclassement pour l’entreprise. Un accord sera conclu, fidèle à celui négocié en amont avec les organisations syndicales, prévoyant les conditions des indemnités de départ plus avantageuses que les indemnités de licenciement pour motif économique, tout en garantissant au salarié de pouvoir bénéficier des indemnités chômage.

Contre toute attente, il peut arriver qu’un PDV puisse rencontrer un vif succès et que toutes les demandes ne puissent pas être acceptées.

 

Les collaborateurs face à ces restructurations !

Faire un PSE ou un PDV sans mesure spécifique pour les seniors, les personnes en situation de handicap, n’est plus envisageable aujourd’hui.
Les salariés ayant un véritable projet professionnel sont à privilégier ainsi que de proposer une alternative aux salariés offrant des mesures de reclassement interne.

Il appartient à l’employeur d’expliquer les moyens de prévention qu’il entend mettre en oeuvre dans l’accompagnement des salariés concernés par le projet de réorganisation et cela pendant toute la durée du projet.

C’est effectivement en amont de la réorganisation que les risques, notamment psychosociaux, doivent être identifiés par l’employeur dans une perspective de prévention. Cette identification ne peut être établie qu’au vu de documents quantitativement précis sur les transferts de charge de travail, dont la communication incombe à l’employeur et sur lequel le CHSCT doit émettre un avis.

Dans le cadre d’un PDV, les entreprises se doivent de définir précisément les catégories visées par le plan (sauf si celui-ci est ouvert à tous) et d’en fixer les critères, comme la situation familiale, l’ancienneté, voire les compétences techniques et professionnelles même si ces derniers critères restent très subjectifs… afin de construire un plan de départ volontaire suffisamment attrayant pour susciter des départs, sans pour autant démotiver les collaborateurs restant.

L’entreprise se doit de veiller à la qualité du cabinet de reclassement qu’elle va choisir, en s’attachant à vérifier la capacité de ce dernier à respecter ses engagements d’accompagnement notamment sur les projets professionnels, de suivi et de reclassement des salariés.

Mais une fois que ces collaborateurs sont partis qu’en est-il des conditions et de l’organisation du travail ?

Il est avéré que tout changement d’organisations (avec ou non des conséquences directes sur l’emploi ou avec des modalités de type plans de départ volontaire, non-remplacement de personnels partis sous forme transactionnelle, PSE, …) a plus ou moins courts termes des effets sur les conditions de travail des collaborateurs restants.

L’entreprise se doit d’évaluer la charge de travail induite par la réorganisation en cause, qui ne se limite pas à des modifications secondaires de l’activité.

Pour rappel :

• L’article L4121-1, « L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent :

1. Des actions de prévention des risques professionnels ;
2. Des actions d’information et de formation ;
3. La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.
   L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes. »

• L’article L4121-4, « l’employeur, compte tenu de la nature des activités de l’établissement, prend en considération les capacités de l’intéressé à mettre en oeuvre les précautions nécessaires pour la santé et la sécurité. »

Les collaborateurs restant doivent comprendre et adhérer à la nouvelle norme et organisation du travail, il en va aussi de la pérennité économique de l’entreprise.

Le groupe d’experts du projet HIRES, dans son rapport intitulé « La santé dans les restructurations : approches innovantes et recommandations de principe », qui a rassemblé des experts européens spécialistes des restructurations et de la santé, issus du domaine des sciences sociales, de différents instituts nationaux, de l’entreprise, des syndicats et d’autres organismes sociaux, a étudié de nombreux cas de restructuration d’entreprises européennes.

Il en ressort un plaidoyer en faveur d’une priorisation de la santé au cours des restructurations avec des preuves empiriques recueillies sur l’impact des restructurations d’entreprise sur la santé, comme des preuves attestant de l’efficacité des mesures prises pour limiter leurs effets préjudiciables sur la santé.

• Intégrer la dimension sociale, comme le montre le concept ILO-SSER de
• « Restructuration d’entreprise socialement sensible » développé par l’Organisation Internationale du Travail, constitue déjà un premier pas vers la sécurisation de la santé des individus lors des restructurations.
• Pour une « restructuration plus saine », il faut que les parties prenantes, plus particulièrement les actionnaires et les dirigeants d’entreprise, agissent consciemment.
• Le changement organisationnel est toujours un facteur potentiel de stress : les suppressions d’emplois font souvent partie intégrante des restructurations.
• Le niveau de stress des employés est un signe précurseur qui indique que des efforts de prévention spécifiques doivent être déployés en matière de santé.
• Il est nécessaire de coordonner le contrôle et la prévention de la santé en s’appuyant sur des protocoles concrets.
• Des « restructurations plus saines » requièrent une politique préventive de la santé.
• Une politique préventive de la santé nécessite une gestion collaborative de la santé au sein de l’entreprise.
• Une politique préventive de la santé peut être assurée par une collaboration externe.
• Une restructuration d’entreprise et ses effets sur la santé peuvent avoir un impact majeur au niveau de la communauté.

Le groupe d’experts a élaboré une série de 12 recommandations permettant de proposer des bases, au niveau européen, d’une méthodologie de restructuration dite « saine » qui portent sur les points suivants :

• Veille et évaluation
• Les victimes directes des réductions d’effectifs : les personnes licenciées
• Les réactions des rescapés et la performance de l’entreprise
• Les responsables d’entreprise en charge du processus de restructuration
• L’anticipation et la préparation dans l’entreprise
• Le vécu en termes de justice et de confiance
• Le plan de communication
• La protection des travailleurs occasionnels et temporaires
• De nouvelles consignes à l’intention des organismes d’inspection du travail
• Un renforcement du rôle des services de santé au travail
• Une prise en charge spécifique pour les PME en restructuration
• Les mesures sont nécessaires concernant la responsabilité sociale des entreprises, les initiatives pour promouvoir des actions de routine au niveau de la santé, le débat sur le changement de carrière et l’employabilité.

Les pertes d’emploi qui résultent d’une fermeture définitive ou d’une réduction d’effectifs mènent inévitablement à une détresse psychologique de la part des salariés privés de leur emploi, les effets sur la santé avant et après la crise sont souvent négligés.

L’impact des restructurations sur la santé s’étend bien au-delà des licenciements.

Les salariés qui échappent aux réductions d’effectifs, peuvent eux aussi ressentir des effets importants sur leur santé. On appelle cela le « syndrome du survivant – ou du rescapé – des licenciements » (Noer, 1993, 1997).
La santé défaillante des collaborateurs peut conduire à une augmentation de l’absentéisme, avec des conséquences financières directes (les indemnités maladies versées par l’employeur) et des effets sur la productivité.

Les restructurations (permanentes) peuvent saper la motivation des salariés (désengagement, usure, démotivation, stress, craintes de l’avenir…) et en conséquence peser sur la performance de l’entreprise.

De plus, la confusion organisationnelle (nouvelles attributions de taches, de fonction…) peut provoquer une désorganisation au niveau de la gestion de la santé et de la sécurité au travail.
Dès lors, il est important que l’ensemble des acteurs de l’entreprise se mobilisent sur les enjeux afin de construire en commun un plan de prévention ambitieux et adapté ….

 

Le devenir de ce qui partent :

« Les salariés connaissent des interruptions et des transitions au niveau de l’emploi et ce, par phases de non-emploi comme le chômage, la reconversion ou l’éducation continue, ce qui nécessite de nouvelles capacités d’adaptation, par exemple savoir faire preuve d’initiative personnelle, de confiance en soi et d’organisation, en d’autres termes de qualités individuelles indispensables pour faire face aux difficultés du marché du travail actuel. » (Frese, 1996).

La capacité à faire face au chômage dépend en grande partie d’un sentiment de faute et de responsabilité.
Pour autant, les capacités personnelles d’adaptation pourraient bénéficier d’un soutien important si elles étaient complétées par des offres d’aide organisées qui laisseraient penser que la responsabilité individuelle, quoique prépondérante, est associée à différentes formes de responsabilité sociale.

Les coûts de santé liés aux restructurations reposent sur les budgets des individus et de l’État. La gestion des conséquences des restructurations a un impact sur le budget public et insidieusement exonère l’entreprise de prendre des mesures préventives.
Alors que si une partie de ces coûts de santé étaient internalisés par l’entreprise, alors celle-ci serait fortement incitée à mettre en place des mesures préventives pour les réduire. Une réflexion à mener…

Entre 2009 et 2011, 4,2 % des sociétés françaises ont délocalisé au moins une activité, soit environ 20 000 suppressions directes de postes en France.
Le nombre d’entreprise en situation de défaillance ou de dépôt de bilan (à partir du moment où une procédure de redressement judiciaire est ouverte à son encontre) est grandissant chaque année. Les chiffres annuels fournis par la banque de France vont de 12 445 cas en 1974 à 63 153 cas en 2015.

Pour autant, les créations d’entreprises relevant des principaux secteurs d’activité, en France métropolitaine et dans les départements d’outre-mer (DOM) sont en constante augmentation allant de 225 142 créations en 1987 à 554 531 créations en 2016. Les différents dispositifs de régimes fiscaux d’aide à la création d’entreprise doivent y être pour beaucoup.

« En 2014, les firmes multinationales françaises (hors secteur bancaire) contrôlent 37 000 filiales à l’étranger. Elles y réalisent 54 % de leur chiffre d’affaires consolidé et y emploient 56 % de leurs salariés, soit 5,5 millions de personnes. Dans les filiales à l’étranger, les effectifs augmentent de 2,4 % par rapport à 2013. Le coût salarial par tête est de 36 000 euros annuels. Les investissements à l’étranger des firmes françaises restent majoritairement orientés hors Union européenne. » Source Insee

Emploi des firmes multinationales sous contrôle français en 2014

Note : Les effectifs en France et à l’étranger sont ici ceux déclarés dans l’enquête Ofats en équivalent temps-plein (EQTP). Cela assure leur cohérence. Ils portent généralement sur le périmètre de consolidation, c’est un facteur de différence avec leur effectif en France selon Lifi (périmètre de contrôle), où le repérage des firmes multinationales françaises est différent.
Champ : firmes multinationales françaises, hors services non marchands et banques.

A Fin avril 2017, en France métropolitaine, le nombre de demandeurs d’emploi (tenus de rechercher un emploi et sans activité) est de 5 535 000 (Indicateurs DARES mai 2017)

Entre l’internationalisation des centres de décisions et de gouvernance du fleuron de nos entreprises Françaises, l’exode des membres des comités exécutifs et des cadres dirigeants, l’érosion par délocalisations de tout ou partie des sièges sociaux ou de leurs activités de notre sol, peut inquiéter. Car dès lors qu’une société perd son statut de maison mère, c’est tout l’écosystème qui s’appauvrit. Ces départs sont-ils la conséquence des lourdeurs administratives et juridiques, des pesanteurs sociales ou de l’instabilité fiscale ? Une chose est certaine, ce n’est pas dû à l’incompétence des salariés Français. Essayer de comprendre sans pour autant juger, les choix d’avenir que prennent ces entreprises, représente un véritable enjeu économique pour notre pays et notre devenir.

 

Article rédigé par
Anne RICHARD
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